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2002년 연말경 일본 섬유뉴스에는 최근 일본방적사들의 다품종 소량생산 단납기 체제에 대한 특집기사들이 많이 실렸다. 간략히 정리하여 소개하며 이를 토대로 우리의 모습을 돌아보았다.

지난 십수년간 한국의 방직산업이 규모면에 있어서 상당한 감소추세에 있었지만, 일본방적의 경우는 더욱 그 감소추세가 심한 것으로 알려져 있어 많은 사람들이 “일본의 면방직 공장은 축소일변도” 라고 생각하고 있을 것이다. 하지만, 규모와 그에 따른 유용성이 꼭 일치하지는 않으며, 창조적인 제조활동에 있어 남다른 바를 잘 보여주고 있는 것이 일본의 면방업체라고 생각된다. 사업의 다국적화를 진행하고 있던 대형 방직회사들이 일본 내 공장의 위상을 바꾸어나가기 시작하였기 때문이다.

단지 생산부분에 국한하여 이야기한다면, 대형 면방적 회사 가운데 몇 개 회사는 이미 다국적 기업으로의 체제를 정비하였다. 이익창출 책임을 해외공장에 보다 강하게 부여하고 국내공장은 그 책임이 경감되는 만큼, 신상품을 계속 만들어 낼 것을 보다 강하게 요구받게 되었다. 그리고 量産을 예견할 수 있도록 되었을 단계에서, 그 생산을 해외공장으로 이관하였다. 동업타사의 해외공장, 더욱이 국내공장과의 경쟁에 이겨야 한다는 것이 다국적형 기업의 전략인 것이다. 하지만 최근에 해외 생산품이 거의 같은 수준의 품질을 보이고 있고, 식품문제에서 발단이 된 소매업계의 품질보증 엄격화 등의 움직임에 동반되어 국내에서의 생산을 다시 생각해보려는 분위기가 확대되고 있다고 한다.

해외에 설비를 갖고 있지 않은 국내파의 경우를 볼 때, 문제가 있어도 물건이 잘 팔릴 때는 지나칠 수 있었던 것이, 이제는 그러한 여유가 없어졌다고 말하고 있다. 값싸고 품질 좋은 일반적인 아이템의 대부분은 이미 해외파에 의해 해외(중국) 공장에서 생산되기 시작해, 국내파 몇몇 방적사도 다품종 소량 생산으로 활로를 찾기 시작하였다. 당연한 일이지만, 이로 인한 생산효율은 떨어지게 마련이다. 최근 수년간 日本紡績協會加盟會社의 平均紡機運轉率이 80% 밑으로 떨어졌던 일이 없었는데, 이는 조업도의 저하에 맞추어 紡績 설비를 줄여왔기 때문이다. 하지만, 2002년 4월 이후는 4개월 연속 80% 밑으로 떨어져있다. 일본의 방적산업이 低稼動率을 전제로 한 다품종 소량 생산형으로 계속 이행되고있는 것의 전조라고까지 이야기할 수 있을지도 모르겠다.

다품종 소량 단납기 생산체제의 몇 개 방적사를 예로 들면, 정방기 30대(16,000추)를 보유하고 있는 大正紡의 경우, 매일 6~7대에서 품종이 변경되고 있으며, 28,000추의 Naigai Textile의 Komano공장은 정방기를 21 코스로 나누어 배치, 월간 延200대에서 생산품종이 변경돼 가고 있다. 第一紡의 Arao 공장은 Ring 정방 외에 결속정방기 등 다양한 기능의 정방기로 40,000추를 보유하고, 前紡부문으로 갈수록 생산능력이 큰 ‘부채꼴형’ 구조를 하고 있어, 이러한 생산구조의 특이성을 살려 대응하고 있다. Kurabo의 대표적인 2 공장인 Marugane공장(23,320추), Kanonji공장(30,576추)은 모두 전방부문의 생산능력이 정방보다 여유를 갖도록 하고 가동시간도 탄력적으로 운용하고 있다. (기본은 16시간 / 24시간)

공장의 생산효율면에 있어서도, ‘50% 가동률이라도 채산이 맞는 상품개발을 진행중’(第一紡 Arao공장), ‘Full 조업해도 생산량은 능력비 65% 정도의 공장으로 할 것을 목표로’(大和紡 Maizuru공장) 하는 등 실질적인 제안을 하고 있으며, Kurabo의 경우는 10여년 전부터 가동률이 7~8할에 못미칠 것을 전제로 하여 가상 제조원가를 계산해오고 있다고 한다. 이러한 다품종 소량 단납기 생산체제를 유지하기 위하여 공장과 영업부문의 정신적인 거리를 어느 만큼 단축시킬 수 있는가 하는 움직임이 활발하여져 각 방적사의 가동률 저하에 따른 Loss의 최대한 축소 및 효율의 극대화를 위해 서로 긴밀한 연대를 구축해 나가기 위한 방안도 꾸준히 연구되고 있는 실정이다.

다국적 기업형의 해외파는 앞서 제시된 바와 같이 일본 국내 공장으로 하여금 이익을 창출하기보다는 신상품을 끊임없이 개발하는 쪽을 더욱 강하게 요구하게 되었으며, 국내 공장을 최후의 보루로서, 그 기능을 工房에 가까울 정도로 높이는 데 승부를 걸어 보자는 데에 戰意를 높여가고 있다. 이로 인한 상품개발 경쟁이 과열되어가는 듯한 모습을 보이고 있기까지 하다. 이에 반하여, 국내파 紡績社의 경우는 고단가 상품의 다품종, 소량, 단납기 생산체제를 갖추도록 계속 효율화를 추진해 나가고 있으며, 이에 따라, 이제까지 국내에서는 경쟁사가 적었던 다품종, 소롯트, 단납기 생산이라고 하는 무대에서의 경쟁이 격화될 것으로 보인다.

이러한 일본방직업체의 움직임에 반하여 한국의 실정은, 국내 면방적과 제품생산에 있어서 Line상의 일부 역할을 분담하고 있는 가공업체의 경우, 그 동안 국가적인 수출 위주의 정책으로 바이어의 요청에 의한 제품 만들기에만 주력해 온 바, 자신의 노하우 정립에 있어 적극적으로 투자를 하지 못했던 것은 사실이다. 이로 인해 국제적인 제품개발 경쟁에 있어 뒤쫓아가는 입장에서 벗어나지 못하고 있었다. 또한, 설비운용에 있어서도, 일정단위의 생산량을 고집하며, 이에 맞춘 원가 구조를 갖고 있어, 생산력 및 생산 효율의 저하는 회사 경영에 치명적이라는 사고에서 벗어나지 못하고 있는 실정이었다.

일본의 경우, 앞서 언급된 바와 같이 다국적 기업화로 인한 Cost-Down으로 제품에 대한 경쟁력을 부여하고, 해외투자로 인한 자기자금의 순환으로 지속적인 투자가 이루어지고 있다. 따라서 국내에서의 신제품 개발 또한 축적된 노하우를 적절히 이용, 새로운 것에 대한 도전이 끊임없이 계속될 수 있는 기반이 마련되지 않았는가 생각된다. 또한 설비면에서도 후방공정보다 전방공정에 여유를 갖고 운용하며, 가동율에 있어서도 (order가) 없으면 (기계를) 세운다 할 정도로 탄력적인 운용을 함으로써 고수익 위주의 생산에 초점을 맞추고 있다.

하나를 새롭게 생각하기 시작하면, 필요한 것, 해야할 것 등 복잡한 조정이 있어야 하겠지만, 대세에 적응하기 위해서는, 우리의 현 위치를 재조명해 보고, 확신을 가질 수 있는 목표에 대한 도전만이 우리에게 꼭 필요한 과제가 아닌가 생각해 본다.